¿De dónde provienen las utilidades, del producto o del cliente?
"La probabilidad de venderle a un cliente
actual es del 60-70% mientras que hacerlo a un prospecto oscila entre el 5-20%”
Esta pregunta parece
ser simple de responder. Cuando uno emprende –y yo lo he sido toda mi vida-
solo tiene tiempo para pensar en su producto o servicio, su tiempo lo consume
la solución de la gran cantidad de detalles que tiene que atender. Definiciones
que tocan todos los aspectos de su salida al mercado y después de ello, la
cobertura de cada uno de los frentes de acción: financiero, comercial,
logístico, recursos humanos, contables, entre otros.
Recientemente leí un
artículo de Ian JGolding sobre la transformación estratégica de
Ryanair, la compañía aérea internacional más grande del mundo, cuya promesa
desde que Richard Branson la fundó, fue la garantía de precios bajos, los
menores precios del mercado en todo momento. Partía su estrategia de ofrecer
precios bajos – producto- pero con el sacrificio de cualquier comodidad
gratuita por simple que pareciera, si deseaba utilizar el baño del avión debía
pagar por el servicio, la pieza de equipaje adicional le costaba, la mejor
silla también, el café en vuelo, igualmente tenía valor. Pues bien, eso
funcionó hasta que sus clientes empezaron a decir: no más precios bajos a costa
de nuestras mínimas comodidades y por supuesto, los ingresos, los estados de
resultados y el ambiente general en Ryanair empezaron a deteriorarse. Nada
distinto podía suceder en una empresa de Richard Branson y entonces
determinaron modificar sustancialmente su estrategia, sin abandonar la promesa
inicial de “low cost”–por el contrario la reforzaron-, pero le agregaron una
promesa adicional –denominada “Always Getting Better”-. Producto de esa
redefinición, recientemente, su Presidente Michael O´Leary reconoció el impacto
positivo que la orientación hacia las experiencias al cliente tuvo en sus
estados financieros.
Te recomendamos leer: Los 8 pilares de la estrategia de
servicio al cliente de Ryanair
Lo hemos afirmado
repetidamente, el cliente es quien produce las utilidades, solo ellos
tienen la última decisión al momento de regresar para adquirir nuevamente sus
productos o servicios, son ellos quienes refieren los aspectos positivos que le
cautivaron –empaque, precio, buen servicio, exhibición, ubicación del punto de
venta, cumplimiento en las entregas y las promesas de ventas, entre otros- pero
en última instancia, el producto puede ser copiado, imitado, sus precios pueden
ser igualados, la ubicación estratégica de sus puntos de venta y el empaque,
igual. Lo único que le puede generar diferencias inimitables sobre sus
competidores, es la calidad del servicio que proporcione, y eso no lo pueden
imitar porque, esa promesa tiene que ver con la calidad del recurso humano y la
dirección que le sea dada para generar en cada interacción, una experiencia
memorable y sorprendente.
Lo hecho por Ryanair
ilustra muy claramente el camino correcto, el cliente como centro de todas sus
acciones para mejorar los ingresos, las utilidades y sobre todo, para
garantizar la sostenibilidad en el tiempo. No se crea que la decisión de
Richard Branson de rediseñar su estrategia de bajos precios para agregarle un
alto contenido de cliente, tuvo solo como soporte, los pobres
resultados económicos, lo que realmente los llevó al replanteamiento fue
la necesidad de conseguir la plena satisfacción del cliente que es quien
produce los ingresos, él es quien suministra su tarjeta de crédito para comprar
los tiquetes y quien decide volver a utilizar la aerolínea en su próximo viaje
y por ello, entendieron que no solo el precio bajo era lo que los haría
regresar.
Colocar los resultados
operacionales, los ingresos y utilidades en el producto, son señal evidente de
su preocupación por el corto plazo, significa que ha decidido conseguir
clientes nuevos todos los días y para ello nada mejor que los descuentos, las
ofertas y promociones, el aumento de las fuerzas de ventas, la apertura de
nuevas zonas o nuevos puntos de venta. El costo de esa estrategia es alto,
conseguir un cliente nuevo es 10 veces más costoso que volver a venderle a uno
existente. Además, “la
probabilidad de venderle a un cliente actual es del 60-70% mientras que hacerlo
a un prospecto oscila entre el 5-20%” -Invesp-Entrepreneur-
Cuando la estrategia
de negocio se concentra en la satisfacción del cliente, significa que su
empresa está pensando en el mediano y largo plazo, es una definición cuyos
resultados se verán más adelante, pero serán sólidos y lo protegerán
efectivamente antes los altibajos económicos. El empresario que decide desde el
inicio, que el cliente nuevo que llega será su cliente por muchos años, se
preocupa por:
·
Conseguir sus datos completos y mantenerlos actualizados
·
Diseñar una estrategia de servicio al cliente orientada a
sorprenderlo en cada contacto
·
Escucharlo para actuar en consecuencia y corregir los errores
para que entienda que desea que permanezca
·
Mantener la información de las interacciones de cada contacto
–dispondrá de un CRM- para permitir decisiones rápidas de los empleados
·
Reconocerlo en cada contacto para que el cliente sienta que es
importante en su empresa y decida serle fiel y recomendarlo
Trabaja sobre ello y
tendrás larga vida…
Fotos: ShutterStock
Comentarios
Puede llegar hacer mas costoso conseguir clientes que mantenerlos.
En el libro Josep ofrece una definición de marketing relacional que creo es de las más cualificadas:
“ Es el proceso social y directivo de establecer y cultivar relaciones con los clientes, creando vínculos con beneficios para cada una de las partes, incluyendo a vendedores, prescriptores, distribuidores y cada uno de los interlocutores fundamentales para el mantenimiento y explotación de la relación”.