PLANEACIÓN POR ESCENARIOS O...
PLANIFICACIÓN POR ESCENARIOS:
THE WALL STREET JOURNAL AMERICAS (Sábado 11 de Julio de 2009, PARA: Periódico PORTAFOLIO FIN DE SEMANA)
Cada año, los ejecutivos de JDS Uniphase Corp. preparan a la compañía para tres potenciales escenarios de ventas para el próximo año fiscal, que empieza en julio. En 2008, en medio de la turbulencia en los mercados financieros, incluyeron una previsión de ventas extremadamente pesimista y delinearon posibles recortes de costos.
La planificación resultó útil cuando la economía se estancó y los clientes empezaron a retrasar sus pedidos. "Sabíamos qué palancas accionar", dice Dave Vellequette, director financiero para el fabricante de equipos de telecomunicaciones de fibra óptima de California.
La experiencia enfatiza la importancia de la planificación para distintos escenarios, o preparar respuestas para potenciales cambios en las condiciones. "No se trata de predecir el futuro", dice Peter Schwartz, socio en Monitor Group, una consultora de Massachusetts. "La planificación de escenarios es una herramienta de aprendizaje", y la toma de mejores decisiones.
La práctica fue desarrollada por el ejército de Estados Unidos en los años 50 y se popularizó entre las empresas ¿incluyendo General Electric Co. y Royal Dutch Shell PLC¿ en los años 70, apunta Schwartz.
El uso de la planificación por escenarios volvió a subir tras los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001 en EE.UU., a un 70%, según resultados de un sondeo a ejecutivos realizado por Bain & Co. en 2002, frente a 30% en 1999. Desde entonces, las encuestas de Bain han hallado que menos ejecutivos están utilizando este tipo de planificación, aunque la consultora espera que su atractivo aumente de nuevo este año debido a la recesión. "Es como un seguro de inundación", dice Michael Raynor, experto en estrategia corporativa de Deloitte Consulting LLP. "Todo el mundo compra estos seguros después de la inundación".
En JDS, los escenarios han formado parte del proceso anual de planificación desde 2004, señala Vellequette. A principios del año pasado, mientras los precios de las acciones caían y los bancos endurecieron su política de concesión de créditos, los ejecutivos de la empresa adelantaron la planificación un mes. Idearon un escenario muy pesimista en el que las ventas caerían dos veces más de lo que normalmente considerarían posible.
En esos momentos, JDS parecía estar operando sin problemas. En el trimestre acabado el 30 de junio de 2008, los ingresos escalaron 11%, a US$390 millones. Pero Vellequette se preocupó porque había empezado a escuchar comentarios entre el personal de ventas de que los consumidores se estaban volviendo cautos. "Un vendedor normalmente es el último en pronosticar una crisis", dice. "Suele ser optimista durante demasiado tiempo".
En octubre, la compañía anunció que suprimiría algunos productos, combinaría dos de sus cinco divisiones, trasladaría algunas actividades de producción a contratistas y cerraría tres fábricas y siete locales de investigación y desarrollo, eliminando unos 400 empleos.
Vellequette dice que la compañía había identificado esos pasos durante la planificación del año anterior, permitiéndole entrar en acción más rápido.
Paul Bonenfant, analista de Morgan Keegan & Co. Inc., dice que JDS respondió a la recesión mejor que sus rivales, haciendo menos correcciones de rumbo a mediados del trimestre. Eso "sugiere que la gravedad de la crisis no les sorprendió", dice.
THE WALL STREET JOURNAL AMERICAS (Sábado 11 de Julio de 2009, PARA: Periódico PORTAFOLIO FIN DE SEMANA)
Cada año, los ejecutivos de JDS Uniphase Corp. preparan a la compañía para tres potenciales escenarios de ventas para el próximo año fiscal, que empieza en julio. En 2008, en medio de la turbulencia en los mercados financieros, incluyeron una previsión de ventas extremadamente pesimista y delinearon posibles recortes de costos.
La planificación resultó útil cuando la economía se estancó y los clientes empezaron a retrasar sus pedidos. "Sabíamos qué palancas accionar", dice Dave Vellequette, director financiero para el fabricante de equipos de telecomunicaciones de fibra óptima de California.
La experiencia enfatiza la importancia de la planificación para distintos escenarios, o preparar respuestas para potenciales cambios en las condiciones. "No se trata de predecir el futuro", dice Peter Schwartz, socio en Monitor Group, una consultora de Massachusetts. "La planificación de escenarios es una herramienta de aprendizaje", y la toma de mejores decisiones.
La práctica fue desarrollada por el ejército de Estados Unidos en los años 50 y se popularizó entre las empresas ¿incluyendo General Electric Co. y Royal Dutch Shell PLC¿ en los años 70, apunta Schwartz.
El uso de la planificación por escenarios volvió a subir tras los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001 en EE.UU., a un 70%, según resultados de un sondeo a ejecutivos realizado por Bain & Co. en 2002, frente a 30% en 1999. Desde entonces, las encuestas de Bain han hallado que menos ejecutivos están utilizando este tipo de planificación, aunque la consultora espera que su atractivo aumente de nuevo este año debido a la recesión. "Es como un seguro de inundación", dice Michael Raynor, experto en estrategia corporativa de Deloitte Consulting LLP. "Todo el mundo compra estos seguros después de la inundación".
En JDS, los escenarios han formado parte del proceso anual de planificación desde 2004, señala Vellequette. A principios del año pasado, mientras los precios de las acciones caían y los bancos endurecieron su política de concesión de créditos, los ejecutivos de la empresa adelantaron la planificación un mes. Idearon un escenario muy pesimista en el que las ventas caerían dos veces más de lo que normalmente considerarían posible.
En esos momentos, JDS parecía estar operando sin problemas. En el trimestre acabado el 30 de junio de 2008, los ingresos escalaron 11%, a US$390 millones. Pero Vellequette se preocupó porque había empezado a escuchar comentarios entre el personal de ventas de que los consumidores se estaban volviendo cautos. "Un vendedor normalmente es el último en pronosticar una crisis", dice. "Suele ser optimista durante demasiado tiempo".
En octubre, la compañía anunció que suprimiría algunos productos, combinaría dos de sus cinco divisiones, trasladaría algunas actividades de producción a contratistas y cerraría tres fábricas y siete locales de investigación y desarrollo, eliminando unos 400 empleos.
Vellequette dice que la compañía había identificado esos pasos durante la planificación del año anterior, permitiéndole entrar en acción más rápido.
Paul Bonenfant, analista de Morgan Keegan & Co. Inc., dice que JDS respondió a la recesión mejor que sus rivales, haciendo menos correcciones de rumbo a mediados del trimestre. Eso "sugiere que la gravedad de la crisis no les sorprendió", dice.
Comentarios