¿Las personas realmente son ascendidas hasta su nivel de incompetencia?
Las
organizaciones deben elegir entre ascender a la persona de mayor desempeño o
promover al trabajador que tenga las mejores habilidades para una posición
directiva
Por: Alan Benson, Danielle Li y Kelly
Shue.
Probablemente ha
encontrado gerentes a quienes admira más por sus habilidades técnicas que por
sus habilidades de liderazgo.
Quizá es la
familiaridad de esta experiencia la que le da al llamado Principio de Peter su
atractivo popular. El Principio de Peter, planteado en un libro escrito en 1969
por Laurence J. Peter, describe la siguiente paradoja: Si las organizaciones
promueven a las mejores personas en sus trabajos actuales, entonces
inevitablemente las ascenderán hasta que ya no sean buenas en su labor. En
otras palabras, las organizaciones dirigen carreras de forma que todos lleguen
a su nivel de incompetencia.
El problema del
Principio de Peter surge cuando las habilidades que hacen a alguien exitoso en
un nivel laboral no implican éxito en el siguiente nivel. En estos casos, las
organizaciones deben elegir entre recompensar con un ascenso a la persona de
mayor desempeño o promover al trabajador que tenga las mejores habilidades para
una posición directiva. Cuando las organizaciones recompensan el éxito en un
rol con la promoción a otro, surgen las quejas usuales: el mejor ingeniero no
siempre es el mejor gerente de ingeniería. El mismo problema podría aplicar con
cualquier otra profesión en donde las aptitudes técnicas no necesariamente se
traduzcan en habilidades gerenciales.
Aunque el Principio de Peter podría sonar intuitivamente plausible,
nunca sido empíricamente probado usando datos de múltiples firmas. Para probar
si es que las empresas realmente están omitiendo a sus mejores directivos
potenciales al ascender a quienes muestran mejor desempeño en sus roles
originales, examinamos información sobre el desempeño de vendedores y sus
gerentes en 214 firmas. Las ventas son un escenario ideal para poner a prueba
el Principio de Peter porque, a diferencia de otros entornos profesionales, es
fácil identificar a los vendedores y directivos de alto desempeño.
Para los vendedores, podemos observar su registro de ventas; para los
gerentes de ventas, podemos medir sus habilidades gerenciales con base a qué
tanto ayudan a mejorar el desempeño de sus subordinados. La información, que
proviene de una compañía que administra software de desempeño y administración
de ventas en la nube, nos permite rastrear los resultados de ventas de un gran
número de vendedores y gerentes en muchas empresas. Preguntamos: ¿Las
organizaciones realmente omiten a los mejores directivos potenciales al
promover a los mejores contribuyentes individuales? De ser el caso, ¿cómo las
organizaciones le dan la vuelta al Principio de Peter?
Primero, descubrimos que el desempeño de ventas está altamente
correlacionado con el ascenso a puestos gerenciales. Para los vendedores, cada
rango más alto en sus resultados corresponde a una posibilidad aproximadamente
15% mayor de ser ascendido a la dirección de ventas.
Segundo, el desempeño del vendedor se relaciona negativamente con el
desempeño como gerente de ventas: cuando un vendedor es ascendido, cada rango
superior de ventas se correlaciona con un declive del 7.5% en el desempeño de
cada uno de sus subordinados tras el ascenso. En otras palabras, las firmas
tienden a promover a los mejores vendedores a la gerencia, incluso aunque se
convierten en los peores directivos.
En nuestra información, de entre las personas que fueron ascendidas, los
mejores vendedores terminaron siendo los peores gerentes. Sin embargo, si
observamos el potencial directivo de todos los vendedores, no sólo los que
fueron ascendidos. ¿Seguiríamos encontrando una correlación negativa entre el
desempeño de ventas y el desempeño gerencial?
Responder esta pregunta es difícil, porque los gerentes promovidos que
observamos en la información no fueron ascendidos aleatoriamente. Por ejemplo,
si las firmas ascendieran a través de una escogencia al azar, entonces un mal
vendedor podría ser promovido por suerte, en lugar de ascender a pesar de sus
deficiencias como vendedor. Aunque las personas no están siendo promovidas con
base en la suerte, un vendedor tiene más probabilidades de ascender si está en
el lugar correcto a la hora adecuada. Usando, como equivalente de ese azar, una
variación de las tasas de ascenso a través de las industrias con el paso del
tiempo, seguimos descubriendo que los grandes vendedores tienden a ser malos
gerentes
¿Cómo es que las firmas le dan vuelta al Principio de Peter?
Las firmas han luchado desde hace mucho con el Principio de Peter, y
nuestra exploración de los datos revela cómo han tratado de minimizar los
costos de promover a los mejores trabajadores que se convertido en malos
gerentes.
Primero, las firmas pueden recompensar a través del salario a quien
mejor se desempeña, en lugar de hacerlo con ascensos. Descubrimos que las
firmas con esquemas más sólidos de pago en base a desempeño también ascendieron
a los mejores gerentes. Al recompensar el desempeño en ventas con un mayor
incentivo salarial, las firmas quedan en libertad para ascender a los mejores
gerentes potenciales. Los vendedores no sienten que tienen que convertirse en
directivos para ganar más dinero.
Sin embargo, los ascensos no sólo se tratan del salario; también del
prestigio. Otras organizaciones, como Microsoft, han evitado el vincular las
promociones con cambios en responsabilidad usando escalas de carrera duales.
Por ejemplo, los programadores destacados son promovidos en una trayectoria
técnica y los líderes excelentes en una trayectoria gerencial, con niveles
laborales equiparables, que equivalen a salario y prestigio similares. Estas
escalas le permiten a los empleados progresar en sus carreras, aprovechando sus
pasiones y talentos existentes, en lugar de requerir un cambio en sus deberes
laborales.
Una segunda solución es dejar que los gerentes sean gerentes: promueva a
los mejores candidatos a los roles gerenciales y deje que estas personas
dirijan grandes equipos, al tiempo que aísla sus responsabilidades directivas
de sus responsabilidades como contribuyentes individuales. Descubrimos que
cuando las firmas les asignan a los gerentes más responsabilidades sobre
equipos de mayor tamaño, están más dispuestas a promover personas que son
débiles como vendedores, pero sólidos como directivos.
Ambas soluciones pueden implementarse como parte del proceso de
evaluación de desempeño. Un enfoque les pide a los evaluadores separar el potencial
de carrera futura del desempeño laboral previo. Las personas que califican
elevadamente en el potencial a futuro pueden ser recompensadas con ascensos a
roles gerenciales y opciones accionarias hasta que su potencial pueda
aprovecharse. Las personas que califican elevadamente en el desempeño laboral
previo pueden ser recompensadas con bonos, ascensos en escala de contribuyente
individual o reconocimiento. El proceso debería estar diseñado para reconocer y
recompensar la excelencia en el rol de una persona, sin necesariamente
cambiarlo.
El incentivo salarial, las escalas de carrera duales y evaluaciones de
desempeño bien pensadas reconocen que las personas contribuyen en diferentes
formas al éxito de la organización.
Alan Benson es profesor
asistente en el departamento de trabajo y organizaciones de la Carlson School
of Management en la University of Minnesota, Twin Cities. Danielle Li es profesora asistente en la Sloan School of
Management del Massachusetts Institute of Technology. Kelly Shue es profesora
de finanzas en la Yale School of Management.
Imagen: http://astillasderealidad.blogspot.com.co/2017/09/la-curiosa-paradoja-de-peter.html
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