Cómo controlar los costos inmediatamente?

¿Por dónde debemos empezar…

…cuándo estamos tratando de mejorar el desempeño de la organización y sus eficiencias en costos?

La primera tendencia es ir directamente a reducir los gastos o presupuestos, suponiendo que al hacerlo la organización va a automáticamente hacerse más costo-eficiente. Aquellos en la comunidad de la mejora de procesos probablemente ofrecerían un enfoque distinto. Brian Joiner, uno de los protegé de W. Edwards Deming, notaba: “Los beneficios reales llegan cuando los gerentes comienzan a entender la diferencia profunda entre ‘reducir costos’ y ‘eliminar las causas de los costos.”

Comprender las causas de los costos requiere enfrentarse a los procesos y limitaciones subyacentes existentes. Específicamente, para poder reducir los costos de manera efectiva se necesita lidiar con la calidad y la capacidad de un programa o servicio requerida para atender debidamente la demanda (throughput). Por ejemplo, si una fábrica de autos produce 100 vehículos al mes, pero solo 60 de estos cumplen los estándares de calidad, la planta está desperdiciando preciosos recursos al producir 40 carros que no van a ser vendidos. Se pierde dinero debido al pobre control de calidad. Entender las causas de la pobre calidad inevitablemente mostrará qué recursos están siendo desperdiciados y dónde los defectos costosos están ocurriendo. Enfrentar y lidiar con la calidad creará más ingresos con los mismos dólares asegurando que todos los autos están listos y cumplen para ser vendidos.

De la misma manera, si la planta puede aprender cómo maximizar la línea de producción para fabricar más autos y abastecer la demanda solo utilizando los recursos actuales (pasando de 100 autos a 110), la planta nuevamente puede una vez más producir retornos más elevados al producir más autos. Al tratar de maximizar el flujo de la línea de producción, las áreas que realmente contribuyen al desperdicio serán reveladas de forma natural.

Por el contrario, si los gerentes de la planta simplemente se dejan llevar por sus iniciativas de reducción de costos, la acción podría encubrir los problemas de fondo que generan la calidad pobre y aún más exacerban el eslabón débil, restringiendo el throughput. Las reducciones de costo, miopes usualmente, tienen un alto potencial de crear más problemas y terminar produciendo un incremento sustancial de costos ocultos o adicionales más adelante. Las organizaciones de alto desempeño entienden que las grandes eficiencias en costos resultan de mejorar la calidad y la capacidad necesaria para cumplir y satisfacer la demanda (throughput), no de implementar cortes de presupuesto arbitrarios.

Este enfoque es tan válido para el sector privado como para los entes gubernamentales. Asegurar que los servicios cumplen con los estándares de calidad en servicio y que los recursos son maximizados en función de cumplir con la demanda, tendrá un efecto dominó en los costos. Al enfocarse en la calidad y el throughput, las agencias de gobierno pueden:

• Reducir la necesidad de intervenciones y servicios paliativos costosos.
• Reducir los atrasos y esperas, y las personas necesarias para atender esas deficiencias.
• Evitar el re-trabajo.
• Expeditar la finalización de los proyectos.
• Evitar la confusión de los clientes y la cadena de idas y venidas en la comunicación.
• Extender la longevidad de los recursos y equipos.
• Expandir el alcance de las iniciativas.
• Evitar las decisiones equivocadas en la asignación de beneficios y cumplimiento regulatorio.
• Crear más tiempo para que los empleados puedan enfocarse en el trabajo para el que se les está pagando, en lugar de tener que gestionar distracciones, reportes, papeleos e interrupciones innecesarias.
• Evitar desperdiciar mejoras al mejorar primero los procesos antes de automatizarlos con tecnología.

¿Qué es lo que todos estos beneficios tienen en común? La respuesta es personas y procesos. Una porción significativa de los costos asociados a proveer servicios desde el gobierno está amarrado a la mano de obra. Tal y como el mantenimiento de un carro, las mejoras en costos no pueden realizarse sin “abrir y levantar el capó” para entender cómo los empleados realizan su trabajo y los procesos que impulsan los comportamientos y hábitos. Mientras nuestros sistemas y procesos se hacen más efectivos, mucho más mejora la efectividad de nuestros empleados, menos recursos serán necesarios en comparación a la demanda total. Cuando todo el sistema está operando de forma efectiva, las personas completan más trabajo con los mismos o menos recursos que antes, y las eficiencias en costo se vuelven inevitables.

Dar inicio a reducciones de costos a lo largo y ancho de la organización sin entender las bases profundas de los procesos que son responsables por la calidad y el throughput resultará en eficiencias en costo muy pequeñas; pero, esas reducciones de costo generarán caídas importantes en la calidad y throughput, las cuales tienen un impacto mucho muy negativo en todo el sistema. Las ganancias grandes y sostenidas son solo posibles luego que se ha realizado la tarea dura de mejorar todo el Sistema y sus elementos.

Como argumentaba el Dr. Eli Goldratt en su libro, “La Meta,” el concepto no se trata de reducir el gasto operativo, sino más bien mejorar el throughput. Aunque es importante siempre estar pendiente de como reducir los costos, aprender a enfocarse en las cosas correctas y en la secuencia correcta es usualmente la clave sin explotar para liberar la capacidad real y las eficiencias dentro de las instituciones gubernamentales. Tan importante como lo anterior, necesitamos mirar la calidad, el throughput, y los costos en relación a cada uno de ellos, y entender las relaciones de interdependencia entre ellos. Solo así tenemos un verdadero criterio para saber qué decisión es la mejor para el sistema.

Kristen publicó recientemente en LinkedIn un avance del proyecto para mejorar el desempeño del Hospital Estatal de Utah, donde se están utilizando estos principios. En dos meses los resultados son, por lo menos, impresionantes:

Por: Kristen Cox. Executive Director of the Governor’s Office of Management and Budget Utah State

Publicado en LinkedIn Abril 3, 2018, traducción libre de Javier Arévalo.