Los siete pecados capitales de la Empresa!
El equivalente empresario de los siete pecados capitales –pereza, orgullo, envidia, ira, codicia, lujuria y gula– carcome a otrora dominantes compañías de todo el mundo. Hoy, casi todos los grandes sectores industriales se atormentan en un competitivo purgatorio donde sus éxitos de antaño parecen cada vez más grandes excesos.
Los siete pecados mortales que todas cometieron son:
1. Inconsistente calidad de productos.
2. Lenta respuesta al mercado.
3. Falta de productos innovadores y competitivos.
4. Estructura de costos no competitiva.
5. Inadecuada participación de los empleados.
6. Indiferente servicio al cliente.
7. Ineficiente asignación de recursos.
Aunque sorprenda, básicamente todos fueron inducidos por la gerencia. Ahora, cuando competidores innovadores y estrictos en sus costos hincaron el diente en algunos sectores, y se producen cambios estructurales en mercados e industrias, esos problemas operativos salieron a la luz.
Los programas correctivos modifican y tornan innovadora su estrategia, focalizando en mejoras operativas de la calidad, dedicación al cliente y costos. Con estos remedios las ganancias mejoran transitoriamente, pero no así la posición frente a la competencia, que introduce las mismas mejoras.
La causa principal del fracaso de los programas es que no atacan la raíz: el ambiente laboral negativo, burocrático y enemigo de riesgos, florecido en las décadas del crecimiento fácil, que ahora corroe la competitividad.
Los gerentes deben redefinir valores y metas y el modo de enfocar tareas de la gente en su conjunto, el ritmo de trabajo. Generar una atmósfera laboral que fomente la rapidez, la austeridad y la innovación y orientarla al mercado. Organizar a la gente para esos fines e inducirla a cambiar, instalando un medioambiente laboral totalmente nuevo.
Por ejemplo, en las oficinas centrales de una de las mayores fábricas estadounidenses, se percibe a simple vista una burocracia asfixiante. La gente conversa, lee en los escritorios y se va rápidamente cuando llega la hora. Su atención está centrada en la política de la empresa –el juego empresario–, no en la mejora de ventas ni de ganancias. En contraste, en una de las grandes empresas de alta tecnología lo que sorprende inmediatamente es la gente enfrascada en sus tareas en un marco que aprecia la innovación y mira al futuro. Ojos que brillan al hablar de negocios, gente que llega temprano y se va tarde. Son diferencias de manejo gerencial. En el primer ejemplo, los esfuerzos se centran en el aspecto mecánico: estrategia, estructura y sistemas. En el otro, se definió el aspecto humano de la organización para generar la atmósfera de trabajo necesaria.
Los siete pecados capitales pueden erradicarse pero esto exige un profundo compromiso con seis metas interrelacionadas:
Decidir que lo que la empresa quiere es especial y competitivamente significativo.
Fijar patrones más altos de competencia y elevarlos aún más.
Adoptar conceptos de organización que estimulan la innovación constante sin limitarse a proponer nuevas ideas cada año.
Hacer participar a los gerentes en la sustancia del negocio.
Reclutar y desarrollar mayor cantidad de talento adecuado para el nuevo estilo.
Crear un sistema de retribuciones que enfatice en la actividad e integre a los demás elementos.
No son conceptos revolucionarios pero generarán con el tiempo la nueva atmósfera laboral si se mantiene el compromiso.
Lo que la empresa quiere es especialmente significativo.
La primera tarea de los gerentes es infundir un principio firme: queremos algo muy específico y muy diferente. Eso hizo Jack Welch cuando asumió la dirección de General Electric en 1981. GE no tenía rumbo fijo, sus más altos ejecutivos no podían definir por qué era un sitio especial ni qué se perseguía y los distinguía de las demás. Era uno más de los conglomerados sin rumbo particular. Le llevó casi dos años fijar una nueva misión competitiva pero le tomó aún más tiempo definir las nuevas habilidades necesarias para frenar a la competencia e imponer una nueva sensación de urgencia en la actividad.
¿Cómo se cae en estas dificultades? En algún momento, todas las grandes compañías persiguieron algo especial y sus empleados estuvieron ansiosos por el desafío... Primero, por la erosión. La empresa crece y su estructura se complica. Se erosiona gradualmente el criterio de especialidad. La gente nueva no sabe qué se buscaba antes y los veteranos no tienen tiempo para reafirmar los antiguos valores.
En segundo lugar, el mundo cambia. Caterpillar perseguía la alta calidad, el mejor servicio, el mejor producto, la mejor organización, con un sentido de la especialidad rayano en la arrogancia. Un día descubrió que otro colocaba más rápido mejores productos y ofrecía un servicio más adecuado y barato. Algún otro competidor, más pequeño, emergía como productor a costos más bajos. El mundo había cambiado y los valores de Caterpillar se convirtieron en una desventaja porque le quitaban velocidad.
Los gerentes deben redefinir los valores de la empresa, hacer frente a la brecha de valores entre lo que la firma dice que quiere y lo que en verdad hacen y que es la mayor causa de escepticismo. La empresa dice: “nuestros empleados son nuestro mayor activo”, pero hubo una prolongada huelga y se despidió a miles de trabajadores. “Nuestros productos son los de mejor calidad”, pero los competidores japoneses los superaron. La empresa es “la innovadora de la industria”, pero la competencia la relegó.
Cuando esto sucede, toda la organización queda inmovilizada. Puede achicarse la brecha distinguiendo los antiguos valores que siguen diferenciando a la empresa del resto y puede haber valores nuevos, pero todos deben ser relevantes para la competencia actual. IBM defendía el empleo vitalicio, una conducción de calidad, grandes recursos, capacitación gerencial y laboral y una larga lista de valores positivos. Tales valores ya no son tan adecuados cuando el mercado premia la rapidez, la innovación, la disciplina y la competitividad.
El gerente debe examinar detenidamente qué misión propugna –si tiene alguna–, para comprobar si se abre una brecha de valores.
Jim Burke, en Johnson y Johnson, les dijo a los principales gerentes: “Vamos a mantener reuniones grupales en toda la empresa y decidir si seguimos creyendo en este credo”. Discutieron durante meses el credo y decidieron dedicarse a él con énfasis y exponerlo remozado. Decididos los valores, se los debe pregonar internamente con un vocabulario común. En PepsiCo, encuestas realizadas en todos los niveles revelaron una considerable consistencia en la descripción de la filosofía de la firma: ser una empresa operativa y no una mera casa matriz, asumir riesgos, ser competidor dominante y no sólo un líder.
Es necesario evaluar la capacidad particular de la cual la empresa pueda enorgullecerse. Centrar la atención en la capacidad genera orgullo y compromiso. La clase de gente necesaria para forjar una organización de nivel internacional quiere saber cuál es el aspecto en el cual su empresa quiere destacarse por excelencia, identificar aquello que la compañía va a hacer mejor que nadie.
Los empleados de Lincoln Electric creen que es la mejor firma manufacturera del planeta. Los de Motorola tratan de convertirla en líder mundial en calidad. Microsoft se enorgullece del mejor desarrollo de nuevos productos.
Finalmente, se necesita una misión, una causa excitante que galvanice la fuerza de trabajo. Tanto Ford como Chrysler descubrieron que la gente trabaja más duro cuando cree que peligran no sólo los dividendos de la compañía, sino su propio empleo. Empresas japonesas convencieron a sus empleados de que su misión es alcanzar al líder mundial. Toyota apunta a General Motors, Komatsu a Caterpillar. Ello genera excitación y estimula los esfuerzos. Claro que la mera publicación de una nueva declaración de valores no transformará el ambiente laboral. Hay que ensamblar los tres factores para que sean adecuados, nítidos, precisos y lo suficientemente específicos.
Por Harvard Business Review
Los siete pecados mortales que todas cometieron son:
1. Inconsistente calidad de productos.
2. Lenta respuesta al mercado.
3. Falta de productos innovadores y competitivos.
4. Estructura de costos no competitiva.
5. Inadecuada participación de los empleados.
6. Indiferente servicio al cliente.
7. Ineficiente asignación de recursos.
Aunque sorprenda, básicamente todos fueron inducidos por la gerencia. Ahora, cuando competidores innovadores y estrictos en sus costos hincaron el diente en algunos sectores, y se producen cambios estructurales en mercados e industrias, esos problemas operativos salieron a la luz.
Los programas correctivos modifican y tornan innovadora su estrategia, focalizando en mejoras operativas de la calidad, dedicación al cliente y costos. Con estos remedios las ganancias mejoran transitoriamente, pero no así la posición frente a la competencia, que introduce las mismas mejoras.
La causa principal del fracaso de los programas es que no atacan la raíz: el ambiente laboral negativo, burocrático y enemigo de riesgos, florecido en las décadas del crecimiento fácil, que ahora corroe la competitividad.
Los gerentes deben redefinir valores y metas y el modo de enfocar tareas de la gente en su conjunto, el ritmo de trabajo. Generar una atmósfera laboral que fomente la rapidez, la austeridad y la innovación y orientarla al mercado. Organizar a la gente para esos fines e inducirla a cambiar, instalando un medioambiente laboral totalmente nuevo.
Por ejemplo, en las oficinas centrales de una de las mayores fábricas estadounidenses, se percibe a simple vista una burocracia asfixiante. La gente conversa, lee en los escritorios y se va rápidamente cuando llega la hora. Su atención está centrada en la política de la empresa –el juego empresario–, no en la mejora de ventas ni de ganancias. En contraste, en una de las grandes empresas de alta tecnología lo que sorprende inmediatamente es la gente enfrascada en sus tareas en un marco que aprecia la innovación y mira al futuro. Ojos que brillan al hablar de negocios, gente que llega temprano y se va tarde. Son diferencias de manejo gerencial. En el primer ejemplo, los esfuerzos se centran en el aspecto mecánico: estrategia, estructura y sistemas. En el otro, se definió el aspecto humano de la organización para generar la atmósfera de trabajo necesaria.
Los siete pecados capitales pueden erradicarse pero esto exige un profundo compromiso con seis metas interrelacionadas:
Decidir que lo que la empresa quiere es especial y competitivamente significativo.
Fijar patrones más altos de competencia y elevarlos aún más.
Adoptar conceptos de organización que estimulan la innovación constante sin limitarse a proponer nuevas ideas cada año.
Hacer participar a los gerentes en la sustancia del negocio.
Reclutar y desarrollar mayor cantidad de talento adecuado para el nuevo estilo.
Crear un sistema de retribuciones que enfatice en la actividad e integre a los demás elementos.
No son conceptos revolucionarios pero generarán con el tiempo la nueva atmósfera laboral si se mantiene el compromiso.
Lo que la empresa quiere es especialmente significativo.
La primera tarea de los gerentes es infundir un principio firme: queremos algo muy específico y muy diferente. Eso hizo Jack Welch cuando asumió la dirección de General Electric en 1981. GE no tenía rumbo fijo, sus más altos ejecutivos no podían definir por qué era un sitio especial ni qué se perseguía y los distinguía de las demás. Era uno más de los conglomerados sin rumbo particular. Le llevó casi dos años fijar una nueva misión competitiva pero le tomó aún más tiempo definir las nuevas habilidades necesarias para frenar a la competencia e imponer una nueva sensación de urgencia en la actividad.
¿Cómo se cae en estas dificultades? En algún momento, todas las grandes compañías persiguieron algo especial y sus empleados estuvieron ansiosos por el desafío... Primero, por la erosión. La empresa crece y su estructura se complica. Se erosiona gradualmente el criterio de especialidad. La gente nueva no sabe qué se buscaba antes y los veteranos no tienen tiempo para reafirmar los antiguos valores.
En segundo lugar, el mundo cambia. Caterpillar perseguía la alta calidad, el mejor servicio, el mejor producto, la mejor organización, con un sentido de la especialidad rayano en la arrogancia. Un día descubrió que otro colocaba más rápido mejores productos y ofrecía un servicio más adecuado y barato. Algún otro competidor, más pequeño, emergía como productor a costos más bajos. El mundo había cambiado y los valores de Caterpillar se convirtieron en una desventaja porque le quitaban velocidad.
Los gerentes deben redefinir los valores de la empresa, hacer frente a la brecha de valores entre lo que la firma dice que quiere y lo que en verdad hacen y que es la mayor causa de escepticismo. La empresa dice: “nuestros empleados son nuestro mayor activo”, pero hubo una prolongada huelga y se despidió a miles de trabajadores. “Nuestros productos son los de mejor calidad”, pero los competidores japoneses los superaron. La empresa es “la innovadora de la industria”, pero la competencia la relegó.
Cuando esto sucede, toda la organización queda inmovilizada. Puede achicarse la brecha distinguiendo los antiguos valores que siguen diferenciando a la empresa del resto y puede haber valores nuevos, pero todos deben ser relevantes para la competencia actual. IBM defendía el empleo vitalicio, una conducción de calidad, grandes recursos, capacitación gerencial y laboral y una larga lista de valores positivos. Tales valores ya no son tan adecuados cuando el mercado premia la rapidez, la innovación, la disciplina y la competitividad.
El gerente debe examinar detenidamente qué misión propugna –si tiene alguna–, para comprobar si se abre una brecha de valores.
Jim Burke, en Johnson y Johnson, les dijo a los principales gerentes: “Vamos a mantener reuniones grupales en toda la empresa y decidir si seguimos creyendo en este credo”. Discutieron durante meses el credo y decidieron dedicarse a él con énfasis y exponerlo remozado. Decididos los valores, se los debe pregonar internamente con un vocabulario común. En PepsiCo, encuestas realizadas en todos los niveles revelaron una considerable consistencia en la descripción de la filosofía de la firma: ser una empresa operativa y no una mera casa matriz, asumir riesgos, ser competidor dominante y no sólo un líder.
Es necesario evaluar la capacidad particular de la cual la empresa pueda enorgullecerse. Centrar la atención en la capacidad genera orgullo y compromiso. La clase de gente necesaria para forjar una organización de nivel internacional quiere saber cuál es el aspecto en el cual su empresa quiere destacarse por excelencia, identificar aquello que la compañía va a hacer mejor que nadie.
Los empleados de Lincoln Electric creen que es la mejor firma manufacturera del planeta. Los de Motorola tratan de convertirla en líder mundial en calidad. Microsoft se enorgullece del mejor desarrollo de nuevos productos.
Finalmente, se necesita una misión, una causa excitante que galvanice la fuerza de trabajo. Tanto Ford como Chrysler descubrieron que la gente trabaja más duro cuando cree que peligran no sólo los dividendos de la compañía, sino su propio empleo. Empresas japonesas convencieron a sus empleados de que su misión es alcanzar al líder mundial. Toyota apunta a General Motors, Komatsu a Caterpillar. Ello genera excitación y estimula los esfuerzos. Claro que la mera publicación de una nueva declaración de valores no transformará el ambiente laboral. Hay que ensamblar los tres factores para que sean adecuados, nítidos, precisos y lo suficientemente específicos.
Por Harvard Business Review
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