Los riesgos evitables en la gestión de ventas
Desde el mismo momento en que
se emprende cualquier acción existen riesgos de diferentes grados de magnitud
según sus consecuencias.
En nuestra condición de seres
"inteligentes" y "perfectibles", permanentemente intentamos conocerlos,
identificarlos y preverlos con el objeto de evitar las consecuencias que produce
el hecho de incurrir en ellos.
Precisamente este es el
propósito del presente artículo referido a ilustrar acerca de los riesgos que
existen en el desarrollo de todas las acciones que conducen a la obtención
periódica de resultados vitales que todos requerimos de la venta.
Con el fin de evitarlos, y
solucionarlos en el caso de estar presentes en la organización, existen dos
etapas bien diferenciadas que están íntimamente relacionadas con nuestra lógica
y nuestro razonamiento.
La primera de estas etapas se
refiere al "conocimiento", puesto que cuando se cometen los errores que llevan a
la organización hacia ciertos niveles de riesgo por desconocimiento, el
aprendizaje se producirá con un alto costo para ella pero, si se toman las
acciones correctivas acertadas y oportunas, se podrá minimizar y hasta extinguir
sus efectos y consecuencias.
Pasar a esta etapa requiere
sólo estar predispuesto y en condición de crecer, enriqueciéndose de los temas
que son de nuestro particular interés y evitando caer en los paradigmas tales
como: "siempre lo hemos hecho así y nos dio buenos resultados", bloqueando
anticipadamente toda posibilidad de perfeccionamiento y de mejoramiento que
podamos descubrir en relación a los avances tecnológicos y evolutivos de las
preferencias del consumidor.
Una vez cubierta dicha etapa,
la segunda etapa se identifica como "la predisposición a desarrollar la
implementación de las decisiones acertadas" hasta la superación de los desvíos u
errores que se identificaron como perjudiciales y riesgosos puesto que si no son
resueltos acertadamente nos conducen inexorablemente a consecuencias no deseadas
en forma permanente.
Por ello es altamente
recomendable cuestionarse esta etapa con la concentración y profundidad que el
caso merece.
Por experiencias en
consultoría de gestión de ventas puedo afirmar que allí se encuentra el mayor de
los bloqueos de los latinos sin excepción y que se caracteriza por demorar,
postergar y hasta archivar lo que obviamente es necesario hacer para solucionar
de raíz y en forma definitiva frente a un error reiterativo y que está generando
daños de diferente grado, con consecuencias que pueden hacer que fracase el más
próspero emprendimiento o negocio.
Aunque resulte incomprensible,
puede apreciarse que muchas organizaciones, luego de saber lo que se está
haciendo erróneamente, no se analiza ni se toma ninguna decisión que corrija el
desvío o solucione definitivamente un error que se reitera en forma
permanente.
Áreas
de riesgo
En la gestión de ventas,
existen diferentes áreas que se traducen en altos niveles de riesgo y que
merecen un detenido análisis:
•
La imagen de los
productos o servicios y de la empresa. Todo error por desconocimiento e
inexperiencia que afecte la sensibilidad y la satisfacción esperada por los
potenciales o actuales clientes, por la falta de calidad en el vínculo con sus
representantes, tienen una directa relación con la imagen que ellos elaborarán
en sus mentes respecto a la empresa y a su oferta.
Aunque no figure en los
balances ni deje un rastro escrito, esa imagen negativa que pudiera generarse
será lo que socialmente transmitan los perjudicados en su círculo de amistades,
colegas y familiares produciendo una bola de nieve que puede hacer naufragar
cualquier promisorio negocio nuevo o ya en marcha.
•
Alta rotación de
vendedores. Cuando el número de reemplazos de puestos de ventas excede
los criterios normales o habituales, produce dos tipos de consecuencias: una de
ellas es de índole económica que afecta la rentabilidad, y otra relacionada
íntimamente con lo descripto en el punto anterior.
El tiempo dedicado a
solucionar las situaciones de los egresos y el tiempo invertido en forma
sobredimensionada para reclutar, seleccionar y capacitar a los nuevos
vendedores, tiene un peso económico que puede medirse
cuantitativamente.
Pero el daño no medible pero
más peligroso es el de la imagen, como se ha descripto precedentemente, y
surge del hecho
apreciable en los clientes que ven renovar constantemente a los representantes
de la empresa, generando cuestionamientos acerca de la seriedad con que la
empresa actúa, desarrollando las más lógicas y negativas conclusiones que
lamentablemente repercutirá en los resultados periódicos de venta a obtenerse
bajo esta circunstancia.
Un especialista en recursos
humanos expresó cierta vez en una conferencia: "cada vez que se renueva un
representante existe un proceso necesario de aprendizaje y de perfeccionamiento
en la función, lo que deberá observarse y corregirse permanentemente". A ello,
deberíamos agregar que cuando existe una alta rotación anual, se produce un
resultado incierto en forma permanente por este mismo motivo.
•
El método efectivo de gestión
de ventas. Muchas equipos de ventas
carecen de un propio método efectivo de gestión, el que debe ser desarrollado,
comprobado y aprobado por su conductor (Gerente, Supervisor, Directivo,
Propietario, etc.)
Por tal motivo puede
observarse que en muchas organizaciones existen tantos métodos para la
generación de resultados de venta como el número de vendedores que componen sus
equipos.
Es aceptable que cada vendedor
tenga su propio sello personal para generar sus resultados, pero cuando
solamente de ello dependen la generación de resultados de la empresa se enciende
la señal de riesgo.
Aquí la cuestión pasa por "los
verdaderos y honestos deseos de sus directivos": continuar con la heterogeneidad
de esfuerzos no inciertos pero no productivos o pasar a un estado de alta
productividad y eficiencia en las ventas periódicas.
Conclusiones
La peor noticia que podemos
recibir como directivos o propietarios de un negocio o actividad, luego de un
objetivo diagnóstico, es que el mismo tiene fecha cierta de defunción.
De allí en
adelante, toda noticia podrá tener diferentes matices del gris.
Pero no es cuestión de
relajarse en el conformismo con lo que pudiera ser mucho mejor.
En todos los ámbitos de la
vida existen aspectos negociables y no negociables. Esto significa que, en
determinados casos y en determinadas circunstancias, podemos soslayar algunos
aspectos en beneficio de otros.
En la descripción de las
cuatro cualidades de la venta profesional (calidad, productividad,
consistencia y rentabilidad), mencionadas en mis artículos y libros, fueron
calificadas con carácter de imprescindibles, confiriéndoles el criterio de "no
negociables" porque de ello dependerá el éxito de mi negocio o
actividad.
Uno puede encontrarse inmerso
en numerables urgencias cotidianas, pero ello no nos exime de cuidar todo
aquello que realmente es esencial e importante para la evolución y el
crecimiento del negocio, de sus producto o servicios, de la calidad dispuesta
para lograr la mayor satisfacción del cliente, la alta productividad,
consistencia y rentabilidad de la gestión de ventas de los
representantes.
El destino de toda
organización se mide en términos de resultados durante su evolución en el tiempo
y aquí las excusas no sirven ni aportan los resultados que no se obtuvieron
oportunamente. Lo único que cuenta son las decisiones acertadas e implementadas
eficientemente en cada etapa de su vida.
El único juez que determinará
el acierto de todo nuestro esfuerzo y dedicación para obtener buenos resultados
de venta a través de la gestión de nuestros representantes, es el cliente.
Todo lo demás podrán ser
opiniones pero sólo subjetivas, porque lo realmente valedero surgirá al hacer un
balance de los resultados que se obtienen cada mes y la tendencia que poseen
hacia el futuro.
Ese es el resultado verdadero
que estamos logrando y el destino hacia el que estamos conduciendo el negocio
con los aciertos (o no) en su dirección y gerenciamiento.
Finalmente, lo que deba hacerse: hágalo, pero hágalo ya. Porque en los negocios, "sólo cuenta la sucesión de aciertos oportunos" para los que originalmente fue constituido.
Por: Martin Heller.
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