¿De dónde provienen las utilidades, del producto o del cliente?

"La probabilidad de venderle a un cliente actual es del 60-70% mientras que hacerlo a un prospecto oscila entre el 5-20%”

Esta pregunta parece ser simple de responder. Cuando uno emprende –y yo lo he sido toda mi vida- solo tiene tiempo para pensar en su producto o servicio, su tiempo lo consume la solución de la gran cantidad de detalles que tiene que atender. Definiciones que tocan todos los aspectos de su salida al mercado y después de ello, la cobertura de cada uno de los frentes de acción: financiero, comercial, logístico, recursos humanos, contables, entre otros.

Recientemente leí un artículo de Ian JGolding sobre la transformación estratégica de Ryanair, la compañía aérea internacional más grande del mundo, cuya promesa desde que Richard Branson la fundó, fue la garantía de precios bajos, los menores precios del mercado en todo momento. Partía su estrategia de ofrecer precios bajos – producto- pero con el sacrificio de cualquier comodidad gratuita por simple que pareciera, si deseaba utilizar el baño del avión debía pagar por el servicio, la pieza de equipaje adicional le costaba, la mejor silla también, el café en vuelo, igualmente tenía valor. Pues bien, eso funcionó hasta que sus clientes empezaron a decir: no más precios bajos a costa de nuestras mínimas comodidades y por supuesto, los ingresos, los estados de resultados y el ambiente general en Ryanair empezaron a deteriorarse. Nada distinto podía suceder en una empresa de Richard Branson y entonces determinaron modificar sustancialmente su estrategia, sin abandonar la promesa inicial de “low cost”–por el contrario la reforzaron-, pero le agregaron una promesa adicional –denominada “Always Getting Better”-. Producto de esa redefinición, recientemente, su Presidente Michael O´Leary reconoció el impacto positivo que la orientación hacia las experiencias al cliente tuvo en sus estados financieros.

Te recomendamos leer: Los 8 pilares de la estrategia de servicio al cliente de Ryanair

(http://experienciasdecliente.blogspot.com.co/2015/10/los-8-pilares-de-la-estrategia-de.html )

Lo hemos afirmado repetidamente, el cliente es quien produce las utilidades, solo  ellos tienen la última decisión al momento de regresar para adquirir nuevamente sus productos o servicios, son ellos quienes refieren los aspectos positivos que le cautivaron –empaque, precio, buen servicio, exhibición, ubicación del punto de venta, cumplimiento en las entregas y las promesas de ventas, entre otros- pero en última instancia, el producto puede ser copiado, imitado, sus precios pueden ser igualados, la ubicación estratégica de sus puntos de venta y el empaque,  igual. Lo único que le puede generar diferencias inimitables sobre sus competidores, es la calidad del servicio que proporcione, y eso no lo pueden imitar porque, esa promesa tiene que ver con la calidad del recurso humano y la dirección que le sea dada para generar en cada interacción, una experiencia memorable y sorprendente.

Lo hecho por Ryanair ilustra muy claramente el camino correcto, el cliente como centro de todas sus acciones para mejorar los ingresos, las utilidades y sobre todo, para garantizar la sostenibilidad en el tiempo. No se crea que la decisión de Richard Branson de rediseñar su estrategia de bajos precios para agregarle un alto contenido de cliente,  tuvo solo  como soporte,  los pobres resultados económicos, lo que realmente los llevó al replanteamiento fue  la necesidad de conseguir la plena satisfacción del cliente que es quien produce los ingresos, él es quien suministra su tarjeta de crédito para comprar los tiquetes y quien decide volver a utilizar la aerolínea en su próximo viaje y por ello, entendieron que no solo el precio bajo era lo que los haría regresar.

Colocar los resultados operacionales, los ingresos y utilidades en el producto, son señal evidente de su preocupación por el corto plazo, significa que ha decidido conseguir clientes nuevos todos los días y para ello nada mejor que los descuentos, las ofertas y promociones, el aumento de las fuerzas de ventas, la apertura de nuevas zonas o nuevos puntos de venta. El costo de esa estrategia es alto, conseguir un cliente nuevo es 10 veces más costoso que volver a venderle a uno existente. Además, “la probabilidad de venderle a un cliente actual es del 60-70% mientras que hacerlo a un prospecto oscila entre el 5-20%” -Invesp-Entrepreneur-

Cuando la estrategia de negocio se concentra en la satisfacción del cliente, significa que su empresa está pensando en el mediano y largo plazo, es una definición cuyos resultados se verán más adelante, pero serán sólidos y lo protegerán efectivamente antes los altibajos económicos. El empresario que decide desde el inicio, que el cliente nuevo que llega será su cliente por muchos años, se preocupa por:

·         Conseguir sus datos completos y mantenerlos actualizados

·         Diseñar una estrategia de servicio al cliente orientada a sorprenderlo en cada contacto

·         Escucharlo para actuar en consecuencia y corregir los errores para que entienda que desea que permanezca

·         Mantener la información de las interacciones de cada contacto –dispondrá de un CRM- para permitir decisiones rápidas de los empleados

·         Reconocerlo en cada contacto para que el cliente sienta que es importante en su empresa y decida serle fiel y recomendarlo

Trabaja sobre ello y tendrás larga vida…

Fotos: ShutterStock

http://mprende.co/marketing/%C2%BFde-d%C3%B3nde-vienen-las-utilidades-del-producto-o-del-cliente