Diferenciar un buen fracaso de uno malo...
SEPA COMO DIFERENCIAR UN
BUEN FRACASO DE UNO MALO
Harvard Business Review No todos los fracasos son
malos; algunos de hecho son buenos debido a las valiosas oportunidades de aprendizaje que
presentan.
Dividir los fracasos de su organización en tres categorías lo
ayudará a distinguir entre los fracasos buenos y útiles y los fracasos malos e
inútiles:
_Fracasos prevenibles en operaciones predecibles. Son
causados por una capacitación inadecuada, la desatención o la falta de
habilidad. Son fáciles de diagnosticar y de arreglar utilizando una lista de
verificación, por ejemplo, pero no son muy útiles.
_Fracasos inevitables en sistemas complejos. Es inevitable tener pequeños reveses de
proceso, por lo que considerarlos fracasos es contraproducente. Normalmente
pueden evitarse siguiendo las mejores prácticas para la seguridad y el riesgo.
_Fracasos inteligentes en la frontera. Estos fracasos buenos se dan como resultado
de innovación progresista. Proveen conocimiento valioso que puede ayudarlo a
aventajar a la competencia. Pero pueden convertirse en fracasos malos si su
organización empieza a trabajar a una escala más grande de lo necesario.
(Adaptado del video “Distinguish Good Failures From Bad Ones”, de
Amy Edmondson.)
Para
hacer más, deje vagar la mente
Gracias a nuestros teléfonos inteligentes, tabletas y
computadoras portátiles, es fácil estar trabajando todo el tiempo. Pero
nuestros dispositivos de hecho pueden hacernos menos productivos al interferir
con un proceso mental importante: soñar despiertos. Para ser eficaces, nuestros
cerebros necesitan oportunidades para estar “apagados”, lo cual es difícil
cuando estamos constantemente absorbiendo información a través de nuestros
dispositivos. Y las investigaciones han encontrado que dejar vagar la mente
facilita la creatividad y el pensamiento a largo plazo. Si estamos enfrentando
un reto que necesite nuevas ideas, es más probable que encontremos algunas si
nuestra mente se aleja del problema durante un tiempo. Así que, la próxima vez
que su mente empiece a vagar, déjela. No revise su sitio web favorito ni su
correo electrónico. Más bien, camine hacia una ventana y piense en la gente y
los autos que pasan, cierre los ojos y note los sonidos que lo rodean, y salga
a dar una breve caminata. Y recuerde: deje en la oficina sus dispositivos.
(Adaptado de “Zoning Out Can Make You More Productive”, de Josh
Davis.)
Sea mejor
aprendiz en el trabajo
Las investigaciones han demostrado que la agilidad para aprender
_ la habilidad para crecer y usar estrategias nuevas _ es un buen indicador
para saber si alguien puede ser un actor de alto desempeño. Los empleados de
ágil aprendizaje pueden desechar habilidades e ideas que ya no sean relevantes
y aprender habilidades e ideas nuevas que sí lo sean. Para cultivar en usted
mismo la agilidad de aprendizaje, pruebe:
_Innovar. Busque soluciones nuevas. Pregúntese
repetidamente “¿qué más?” y “¿de qué otras maneras podría abordar esto?”
_Actuar. Cuando enfrente situaciones complejas, busque similitudes con sus proyectos pasados. Practique técnicas de relajación, y escuche en lugar de simplemente reaccionar.
_Actuar. Cuando enfrente situaciones complejas, busque similitudes con sus proyectos pasados. Practique técnicas de relajación, y escuche en lugar de simplemente reaccionar.
_Reflexionar. Busque
aportaciones de los demás. Pregunte a sus colegas qué cosa podría haber hecho
mejor.
_Correr riesgos. Busque “proyectos que lleven al límite” en
los que el éxito no esté garantizado.
_Evitar defenderse. Reconozca sus fallas y asimile las lecciones
aprendidas.
(Adaptado de “Improve Your Ability to Learn”, de J.P. Flaum y
Becky Winkler.)
Planifique
una reunión de equipo fuera de la oficina más eficaz
Una reunión exitosa fuera de la oficina para formar equipo puede
ayudar a los empleados a desarrollar nuevas formas de comunicarse y colaborar.
Pero muchas de estas reuniones son ineficaces. Para crear una reunión fuera de
la oficina que tenga efectos positivos duraderos:
_Cree una agenda. Por ejemplo, 1) Reflexionaremos sobre el
desempeño pasado para considerar qué ha hecho bien el equipo y qué podríamos
haber hecho mejor, 2) Hablaremos de oportunidades y retos actuales, y 3)
Crearemos planes estratégicos para el futuro.
_Fije reglas básicas. La gente debería poder hablar y desafiarse
constructivamente sin temor a represalias.
_Planifique actividades que de hecho forjen al equipo. Cocinar una comida juntos, por ejemplo,
genuinamente forja una sensación de interdependencia y colaboración, al igual
que el servicio público y los proyectos voluntarios.
_Programe seguimientos. Una reunión subsecuente o de seguimiento
fuera de la oficina puede ayudar a garantizar que el equipo siga enfocado en
hacer progresos y sostener el cambio positivo.
(Adaptado de “How to Plan a Team Off-Site That Actually Works”, de
Ben Dattner.)
Reconozca
los logros de sus empleados
Una de las quejas principales que tenemos sobre los ejecutivos
es que no reconocen nuestros logros. Los líderes tienen que formar activamente
una sensación de conectividad con sus empleados, y esto empieza con expresar
reconocimiento.
_Preste atención a los aportes únicos de los empleados. Diga algo que subraye algo específico:
“Valoro la forma en que suma gente de otros departamentos para alcanzar las
metas de su equipo; usted es todo un conector”.
_Agradezca a la gente en persona y públicamente. Las
interacciones diarias _ desde el elevador hasta el estacionamiento _ son
oportunidades para mostrar aprecio por los esfuerzos de sus empleados. El
reconocimiento público en una reunión de personal, o un sentido “gracias” en un
boletín o correo electrónico, también son importantes.
_Pregunte “¿qué opinan?” Dé a la gente la oportunidad de expresarse y
ser reconocida por sus ideas. Pregunte proactivamente a los empleados “¿cómo
piensan que podríamos mejorar?” y “¿qué nos está frenando?”
(Adaptado de “The Top Complaints From Employees About Their
Leaders”, de Lou Solomon.)
Distribuido por The New York Times Syndicate
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